I Helsinge i begyndelsen af 00’erne spekulerede Mikael Schrøder dag og nat på, hvordan han kunne fremskrive købet af hans virksomheds varer. Men alle forsøg på at forudse, hvilke parametre der var afgørende for afsætningen, slog fejl.
Virksomheden befandt sig ikke i en økonomisk krise – faktisk langtfra – med der var en risiko for, at den kunne komme det, hvis ikke der blev taget hånd om det faktum, at der hvert år på samme tidspunkt blev opereret med en periode på op til otte uger med en markant overkapacitet.
Mikael Schrøder er ikke længere i virksomheden og ser derfor ingen grund til nævne dens navn i spalterne her, men oplyser, at produkterne, den leverer, hører til i kategorien ’langvarige forbrugsgoder’, er temmelig voluminøse i omfang og relativt dyre. Overkapaciteten var derfor også en ren praktisk udfordring, fordi man simpelthen ikke havde tilstrækkelig lagerplads. Og der var ikke økonomi i at opføre nye lagerbygninger.
”Vi forsøgte virkelig grundigt. Til trods for at vi tog alle parametre som vejrtemperaturer, befolkningens økonomi og forventninger, overenskomstforhandlinger, renteniveau og alt muligt andet med i betragtning, og selv med forskellig vægtning af de enkelte parametre, lykkedes det aldrig at forudse kundeordrerne blot otte uger frem.”
Som ansvarlig leder måtte Mikael Schrøder derfor udarbejde en krisehåndteringsplan, og satte to aktiviteter i gang:
Der blev lavet en arbejdsfordeling, hvor medarbejdere på tværs af alle afdelinger i virksomheden gik ned på halv tid i en otte ugers periode. Den resterende tid måtte de på understøttelse. Samtidig indførte man i perioden 50 procents arbejde og 50 procents undervisning/oplæring.
”Det betød, at vi kunne beholde medarbejderne og undgå at miste værdifuld knowhow. Samtidig kunne vi give medarbejderne undervisning i nye fagområder og udbygge deres kompetencer. Det betød selvfølgelig reelt en lønnedgang i perioden for de berørte medarbejdere, men det blev taget godt imod, fordi medarbejderne jo godt vidste, at alternativet kunne være fyringer.”
”Effekten var, at vi fik bremset produktionen ned, så vi kunne holde styr på at vi ikke producerede mere end aftrækket.”
Mikael Schrøder griner lidt, da han bliver bedt om at aflevere ét godt råd til andre virksomhedsledere.
”Jeg behøver jo ikke at have efterlevet det selv, vel? Men min læresætning har altid været: ’Byg dine beslutninger på facts og ikke på følelser’. Det mener jeg stadig er helt centralt, selv om min historie måske ikke helt underbygger budskabet.”